应该吃好碗里的饭，准备好锅里的饭。

　　最重要的是选对人，怎么选对人，怎么培养人?更重要的是给他们舞台，让他们从物质上到精神上都觉得他是企业真正的主人。

　　我们在吃碗里饭的同时，又开始部署锅里的饭了，即2014-2016年联想控股准备整体上市，部署正在进行之中。

　　2004年，以杨元庆为首的管理层希望能并购IBM PC。但是，董事会大股东包括各界领导都觉得风险实在太大了。并购还是不并购?这个决定非常之难。结果，并购前联想在中国营业额是29亿美元，并购后2011年是296亿，这说明假定联想不并购IBM PC，今天肯定是很平庸的企业，而且能不能保持到29亿美元的营业额都很难说。不过，在并购中联想确实遇到了几次九死一生的危险，2009年一个季度最多亏损2.6亿美元。

　　如果今天我再做同样的一个决定，就不会那么困难了，为什么呢?现在，联想集团只是一个子公司，我们还有很多新业务，包括两个投资基金管理公司。这些公司都已经是中国第一排甚至最顶尖的管理公司了，回报非常优异，房地产公司做的也非常好。

　　这是因为我们在吃好碗里的饭的时候就开始准备了。

　　1994年，外企进入中国，我们处于一个非常危险的时刻。2000年联想的业绩股票不断上升，那个时候我们开始做经济的部署，2001年把联想分拆成两个，由年轻的同事负责主要业务，同时打开新业务，这就是在企业上升时，吃好碗里饭的时候准备了锅里的饭。

　　锅里的饭就那么好准备吗?其实是很困难的。我们很清楚高科技领域风险极大，有微软、苹果等强大的竞争对手。同时，大力创新突破的企业背后有更大量的企业是死亡的，比如IBM领导整个PC行业，电脑行业走向PC架构的时候，做Unix操作系统的几百家企业全倒下去了。

　　所以，做高科技企业有猝死的危险，作为联想的股东代表，我必须想到怎么让它安全。最好的方法，当然是让企业大胆创新，放手去做，但同时要预备另外一份家当。这份家当为什么能够预备成功呢?多元化。从2001年做到今天，还算是成功的。

　　为什么全球企业都在强调专注的时候，联想的多元化成功了?

　　第一、组织架构。多元化企业如果以事业部的方式来做，比如一个事业部做电脑，一个事业部做投资，一个事业部做房地产，老板管所有的事情，这绝对不行。联想用的完全是子公司的架构，我只不过是投资人，每一个领域都是各自的专家在做。

　　第二、选对一个好的行业。要考虑到在世界经济大的增长动荡之中，变化之中，或者上扬下扬的时候，国家正在变化的时候，什么样的行业最稳定，或者最有前途。

　　最重要的是选对人，每一个子公司都要选对人。选对人后是怎么培养人?当我们的同事正在努力工作的时候，可能我已经把工作交给他们。

　　更重要的是给舞台，让这些人从物质上到精神上都觉得他是企业真正的主人，他在努力工作，他在推动着我工作，这个感觉就对了。马蔚华行长做的非常好，其中原因之一就是他是主人心态，如果他是随时被调动的心态，我相信他未必做的像今天这么好。

　　最后一点就是联想多年来对品牌，对管理，对管理三要素，对企业文化还是有一些自己的认识，并把这些文化的积淀都传输给子公司，所以才取得了今天的成功!

　　此刻，我们在吃碗里饭的同时，又开始部署和准备锅里的饭了，即2014-2016年联想控股准备整体上市，准备投不到300亿，现在投了100多亿，部署正在进行之中。

　　我们渴望有一个良好的大环境，但是归根到底不管环境怎么样，一切还要靠自己做，谢谢大家!